Att skriva policys och riktlinjer för inkludering räcker inte långt. I praktiken är det i mötet mellan människor i en organisation allt avgörs. Får personer komma in i arbetsgemenskapen och bidra utifrån sin kompetens? Utrymme för reflektion och dialog i en organisation underlättar för det, enligt Karin Berglund.

– Det är så lätt att hamna i en viss roll som vi ofta reproducerar i en organisation, och som förminskar oss människor. Jag kan själv hamna där ibland, säger Karin Berglund.

Det kan handla om att ena stunden vara inkännande och lyssnande, men nästa stund går in i ett annat mötesrum och i en roll och kanske förvandlas till en tuff beslutsmaskin.

– Vi ska vara drivna, ordna och mäta vår tillvaro och hela tiden skapa hierarkier. Då får vi inte vara människor – och då kan vi inte heller se och tillvarata våra olikheter och kompetenser.

Ledare behöver själva stöd
Det krävs något för att bryta mönstret av detta klimat och tankesätt i organisationerna. Förändringen kan inte krävas av individerna, utan ska ligga på organisationen och ledarskapet, påpekar Karin Berglund.

– Det behövs ett lyssnande och inkännande ledarskap. Ett nära och tjänande ledarskap, som Lotta Dellve (forskarkollega, red anm.) uttrycker det.

Om schemat är för pressat och alla förväntas vara perfekta och prestera på topp i en organisation, räcker mångfaldspolicys inte långt.

– Det behövs utrymme att våga ta tag i de där svåra frågorna och att se varandra som människor. Vilka fördomar har jag – varför känner jag som jag gör i den här stunden? Men en dialog med plats för självreflektion kommer inte av sig själv. Det kan behöva organiseras.

Vilka förutsättningar krävs för ett sådant ledarskap?
– Ledaren kan själv behöva ha en mentor, samt tid och utrymme för egna reflektioner och funderingar. Så att hen kan få distans till maskineriet, för att fundera över hur den relationella klokskapen kan odlas.

Hur kan den här reflektionen ges plats i organisationen?
– Det kan handla om att ta upp dilemman vid de regelbundna arbetsplatsträffarna, att inrätta ’innovationsmöten’ varannan vecka där medarbetarna får jobba i tvärgrupper med de problem som de identifierat, eller att jobba med exempelvis mentorskap för unga kollegor.

Nya begrepp och värden behövs
Ett sätt att skapa förändring kan också vara att ifrågasätta begreppen och värdena som organisationen kretsar kring, enligt Karin Berglund. I stället för ”ekonomiskans” uttryck som kräver mätbarhet och tydliga definitioner – med uttryck som investering, organisatoriska mål, effektivitet, styrning, utvärdering – måste ett annat språk ges utrymme när vi pratar om organisationers arbetssätt. Några sådana är tillit, reflektion, tid, lärande, förutsättningslöst lyssnande, lyhördhet och relationell klokskap.

– Det handlar inte om att vi helt ska sluta mäta. Men vi ska mäta på ett klokare sätt och också ge plats för att odla en relationell klokskap. Genom det kan vi sedan lita bättre på vårt omdöme och handlingsförmåga i såväl våra situationer som mobbing, utanförskap, och andra former av exkludering, men också att vara förberedda för krissituationer.

Situationer av kris har uppstått på flera arbetsplatser nu under pandemin. I sådana lägen kan det vara till stor hjälp att ha en kollektiv förmåga att haka i varandra, förklarar Karin Berglund.

– Det kan handla om en blick från kollegan och vi förstår omedelbart vad som behöver göras.

Karin Berglund och Anna Wettermark
Karin Berglund och Anna Wettermark, båda forskare vid företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet. Foto: Enikö Arnell-Szurkos

Bättre verksamhet om kompetensen värderas
En ny studie av sjukhusapotek, gjord av Karin Berglund och kollegan Anna Wettermark under pandemin, visar också vikten av den här tysta förmågan. Forskarna följde farmaceuter i arbetet, analyserat deras arbetssätt och uttryckssätt, utrymme och delaktighet i verksamheten. Under pandemin upptäckte farmaceuterna att de inte bara fick vara ”logistiska kuggar i ett system” utan att de också agerade som experter när den globala bristen av läkemedel blev påtaglig.

– Då handlade det om att, kvickt, hitta nya lösningar och att även plocka fram skråets förmåga att tillverka några av de produkter som saknades. Den där blicken blev viktig – ett tyst samförstånd där de kunde agera som viktiga backar i laget.

Hur kan vi dra lärdomar från sjukhusapotekens organisering till UUA och inkluderande arbetsplatser?
– Det finns en tydlig koppling, anser jag. Om vi inte får tid och utrymme för dialog hinner vi inte se och ta tillvara allas våra kompetenser.

Vilka fördelar ger det här till verksamheten?
– Det handlar bland annat om att klara av kriser tillsammans, att skapa förutsättningar för innovation, och utifrån olika professioners kunskap kunna utveckla verksamheten.  

Text: Enikö Arnell-Szurkos

Om Karin Berglund
Bor: Västerås
Familj: Man, tre vuxna barn och en hund.
Aktuell med: Har precis avslutat ett par större arbeten om innovation och behovet att förändra synen på innovation för att klara de utmaningar vi står inför.
På fritiden: Vandra i naturen, hänga i fjällen, lägga pussel och köra motorcykel.

 

Karin Berglunds tips till chefer:

Lyssna – ta dig tid när medarbetare har vägarna förbi. Gå gärna en sväng och ’hör dig för’ om vad som är på gång. Vad pratas det om? Vad sägs mellan raderna?

Lyhörd – var uppmärksam på spänningar och konflikter. Vad har egentligen hänt? Vilka olika berättelser och perspektiv finns. Istället för att reagera på de första berättelserna – nysta vidare och fundera över vad som gett upphov till en situation.

Lära – du är expert på att lyssna och vara lyhörd, inte på att snabbt lösa en situation. Det är genom att lära av medarbetarna som du kan resonera dig fram till genomtänkta lösningar. Komplexa problem kräver ofta genomtänkta lösningar. Ta dig tid!